Kritische Betrachtung zu BPM als Hype

„The chief source of problems is solutions.“
Eric Sevareid. CBS News, December 29, 1970.

Die IT-bezogene Ausprägung von BPM hat sich – wie viele Konzepte vorher – zu einem Hype entwickelt, der stark produktgetrieben ist. Hierbei lohnt es sich, den Umgang mit der neuen Technologie und den neuen Vorgehensweisen genauer unter die Lupe zu nehmen und die verbreitete Vision eines automatisierten Unternehmens kritisch zu hinterfragen. Die Kritik soll wachrütteln und nicht infrage stellen, sie soll aufmerksam machen für das Gesamtbild und einen kreativen Umgang mit BPM fördern.

In einem Standardwerk zum Thema Geschäftsprozessmanagement wird definiert, das „Hauptziel des integrierten Geschäftsprozessmanagements ist es, durch Optimierung der Geschäftsprozesse die Effektivität und Effizienz des Unternehmens zu erhöhen und den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern." Des Weiteren sprechen die Autoren von einer kontinuierlichen Steigerung der Prozessleistungen und rücken in diesem Zusammenhang die Mitarbeiter des Unternehmens in den Vordergrund: „Die Leistungssteigerungen beruhen auf der Kreativität, dem Engagement und dem Sachverstand der Mitarbeiter, deren Eigenständigkeit und Motivation das Geschäftsprozessmanagement fördert." In der Praxis jedoch wird der menschliche Faktor häufig unterbewertet. Die Dynamik in den Begriffen Kreativität und Engagement ist schwer zu kontrollieren und läuft daher den typischen Managementkonzepten zuwider, die eine Standardisierung von Geschäftsfunktionen mittels systematischer Strukturierung der Realität zum Ziel haben. Strukturierung ist aber ein Vorgang der Definition von statischen Konzepten, nicht der Beschreibung von Abläufen. Gleichzeitig bedeutet sie Fragmentierung und damit Reduzierung von Prozessen zu Abfolgen von isolierten (weil standardisierten) Aufgaben. Damit verschwindet das eigentliche Ziel der Geschäftsprozessmodellierung aus dem Blickfeld, nämlich Leistungen für die Kunden zu erbringen. Nicht selten muss daher ein „sauberes“ Modell in der Praxis wieder zu einer nützlichen Prozessunterstützung „zurückverbessert“ werden.

„Fragmentation is so widespread in our society that it interferes with our perception and stops us from solving the simplest problems." David Bohm, 1980.

Außerdem ist die Realität in ständigem Fluss – Strukturierung und Standardisierung hingegen implizieren Stillstand. Überstrukturierung ist gar ein Merkmal totalitärer Systeme, die sich mit Innovation und Beweglichkeit, d. h. mit dem Abweichen von der gewünschten Norm, schwer tun. Beide, Innovation und Beweglichkeit, sind schwer kontrollierbar, d. h. beherrschbar, und damit die Feinde einer festen Unternehmensstruktur und eines Managements, welches den Teilstrukturen kein Vertrauen und daher keine Autonomie gewährt. Auch auf der technischen Seite des Business Process Management (BPM) begegnen wir diesem Konflikt. Die Modellierung der Geschäftsprozesse mittels BPM ist einerseits unvollständig und andererseits unflexibel. Unvollständig ist eine systematische Strukturierung der Realität notwendigerweise deshalb, weil sie – abgesehen von dem eingeschränkten Erfahrungshorizont intelligenter Berater – in hohem Maße komplex und ständig im Fluss ist. Unflexibel ist sie, weil eine Struktur lediglich einen Ausschnitt der Realität zu einem bestimmten Zeitpunkt darstellt und die verwendeten Werkzeuge nicht auf permanente Veränderung der Prozesse ausgelegt sind.

Unvollständigkeit und mangelnde Flexibilität nehmen wir als noch nicht beherrschte Komplexität wahr. Anstatt aber zu erkennen, dass Komplexität nur mittels adaptiver Systeme beherrschbar ist, bilden wir die Realität näherungsweise in einem festen System aus hierarchischen Strukturen ab. Da solche Systeme aufgrund der überwältigenden Anzahl von Varianten der komplexen Realität notwendigerweise immer komplizierter werden, wird die Not mangelnder Beherrschbarkeit immer größer. Dieses Problem liegt aber nun nicht in der Komplexität als solcher, sondern in dem Missverständnis, wir könnten diese mittels komplizierter Systeme befriedigend nachbilden. Nicht selten suchen wir Lösungen in den Sicherheit suggerierenden Buzzwords wie Monitoring und Governance. Das Grundproblem der Starrheit verschlimmern wir dadurch nur. Änderungshäufigkeit und Abhängigkeiten zu weiteren Prozessen sind so stark, dass die Investition in ein feingranulares Prozessmodell gegenüber dem Nutzen unbefriedigend hoch ist. Bevor ein einzelner in den IT-Systemen abgebildeter Geschäftsprozess einen hohen Reifegrad erreicht und auf der Basis von Monitoring-Information optimierbar wird, steht bereits die nächste Änderung an. Man muss natürlich zugeben, dass Änderungen innerhalb von ERP-Systemen oder Änderungen von wenig automatisierten Prozessen noch deutlich teurer und zeitintensiver sind. Allerdings wird auch ein automatisierter Prozess starrer, je detaillierter Geschäftsregeln darin fest eingebaut sind.

Diese Betrachtung zur komplexen Realität und ihrer Abbildung in komplizierten IT-Systemen bedeutet eine Kritik an dem Anspruch, der vielerorts an BPM gestellt wird, nämlich die Versachlichung von menschlicher Kreativität und Engagement in Form von einseitiger, wenn auch detaillierter Strukturierung.

Sinnvolle Ergänzungen zu BPM

Nun stellt diese Kritik BPM bzw. die BPM-Technologie nicht gänzlich infrage, sondern sie soll darauf aufmerksam machen, dass zentrale Steuerung und strukturierte Planung prinzipbedingt nicht adaptiv sind und durch weitere architekturelle Mittel ergänzt werden müssen. Die den Geschäftsprozessen zugrundeliegende Dynamik ist mit BPM alleine nicht zu lösen. Stattdessen sollte ein Schwerpunkt der Architekturarbeit auf Konzepten liegen, deren Lebenszyklus deutlich länger und somit ihr Wiederverwendungspotenzial höher ist. Dies ist bei Metadaten und Ontologien der Fall. Unternehmensweit standardisierte Objektmodelle, welche eine gemeinsame Sprache darstellen, haben einen größeren Wiederverwendungswert als Teilprozesse bzw. Geschäftslogik. Metamodelle sorgen für Konsistenz und bilden das Fundament für modellgetriebene Ansätze.

Eine weitere Maßnahme zur Förderung von Flexibilität ist die Etablierung von (teil-)autonomen Bereichen innerhalb der Organisationsstruktur des Unternehmens. Autonomie in der Gestaltung und der Optimierung von Geschäftsprozessen ermöglicht Innovation, macht sich domänenspezifische Erfahrungen zunutze und fördert Agilität in der Lösungsfindung. Autonomie wird erreicht durch Entkopplung. Im technischen Prozessmanagement können hier ereignisorientierte Mechanismen helfen. Verallgemeinert lässt sich sagen, dass ereignisorientierte Architekturen gegenüber den geplanten Prozessschritten in serviceorientierten Architekturen eine größere Flexibilität bieten. Die Korrelation von Ereignissen (Complex-Event-Processing) bietet hierbei einen zusätzlichen Nutzen, indem sie zusätzliches Prozesswissen erzeugt.

Als drittes Fundament von Geschäftsprozessen neben Metadaten und Ereignisbehandlung sollten Geschäftsregeln als zeitlich und vom Kontext unabhängige Entscheidungsmechanismen einen größeren Stellenwert erhalten als das bislang der Fall ist. In regelbasierten Systemen sind Entscheidungen besser aufgehoben als fest verdrahtet in einem automatisierten Prozess. Die Sprache ist näher am Verständnis des Fachbereichs und Änderungen können schneller vonstattengehen als die langen und damit inflexiblen Release-Zyklen von Prozessimplementierungen.

Ein zentrales Problem der IT besteht heute darin, dass Applikationen gebaut werden, um Geschäftsfunktionen und -prozesse zu standardisieren und nicht, um leicht änderbar zu sein. Forrester Research schreibt dazu: „IT’s primary goal during the next five years should be to invent a new generation of enterprise software that adapts to the business and its work and evolve with it. Forrester calls this new generation Dynamic Business Applications, emphasizing close alignment with business processes and work (design for people) and adaptability to business change (build for change)." Das Ziel haben wir vor Augen, aber der Weg dorthin ist undeutlich. BPM im Sinne einer Standardisierung und Strukturierung ist jedenfalls zu kurz gedacht. In der Ergänzung um Konzepte wie Metadaten, Ontologien, Ereignisorientierung und regelbasierte Systeme können die Kompliziertheit von BPM-Systemen und damit die Change-Management-Aufwände abnehmen. Wenn diese stabilen Fundamente gesetzt sind, kann BPM leichter die Welt der Silos und der starken Abhängigkeiten zwischen Logiken verlassen und die versprochene Effizienz ausspielen.